Eğitim neden sahaya yansımaz?

Asıl kayıp sınıftan sonra yaşanır

Bir eğitimin değerlendirme formları çoğu zaman yüksektir: içerik faydalıydı, eğitmen etkileyiciydi, salon güzeldi. Ama formlar eğitim bittiği anda doldurulur. Eğitimin değeri ise ancak katılımcı işine döndüğünde, pazartesi sabahı ilk zor müşteri görüşmesinde, ilk gergin ekip toplantısında ortaya çıkar.

Bu dönüşün adı **öğrenme transferi**dir: eğitimde öğrenilen bilgi, beceri ve davranışların işte uygulanması ve zaman içinde sürdürülmesi. Transfer olmadan öğrenme kurum için bir maliyettir; katılımcının zamanı, eğitmenin ücreti ve kaçırılan iş saatleri karşılığında hiçbir şey değişmemiştir.

Eğitimin değeri sınıfta değil, sınıftan sonraki ilk zor anda belli olur.

Üç belirleyici: Baldwin ve Ford modeli

Transfer araştırmalarının en çok atıf alan çerçevelerinden biri, Timothy Baldwin ve Kevin Ford’un 1988’de yayımladığı derlemedir. Model, transferin üç girdiye bağlı olduğunu söyler:

Sonraki çalışmalar bu tabloyu büyük ölçüde doğruladı. Örneğin Grossman ve Salas’ın 2011 tarihli derlemesi, iş ortamında transfer iklimini, destek ve uygulama fırsatını ve eğitim sonrası izlemeyi transferin en tutarlı belirleyicileri arasında sayar.

Tablonun üçüncü satırına dikkat edin. Kurumların eğitim bütçesinin büyük kısmı ikinci satıra gider: içerik, eğitmen, salon, platform. Üçüncü satır ise çoğu zaman kimsenin işi değildir. Öğrenme ekibi oraya erişemez, yönetici de bunun kendi işi olduğunu düşünmez.

%10 efsanesi: rakam nereden geliyor?

Eğitim dünyasında sık tekrarlanan bir cümle vardır: “Eğitimin yalnızca %10’u işe yansır.” Etkileyici, akılda kalıcı ve eğitim harcamalarına duyulan öfkeyi iyi anlatan bir cümle. Sorun şu ki davranışsal bir kanıtı yok.

J. Kevin Ford, Stephen Yelon ve Abigail Billington 2011’de bu rakamın izini sürdü. Buldukları hikâye şöyle:

• Rakam 1982’de, Georgenson’un bir dergi makalesinde varsayımsal bir örnek olarak geçiyor; bir kanıta dayanmıyor.
• 1988’de Baldwin ve Ford’un etkili derlemesi bu makaleye atıfla rakamı anınca rakam akademik bir kimlik kazanıyor.
• Sonraki yıllarda onlarca makale ve kitap bölümü rakamı birbirine atıf yaparak tekrarlıyor.

Yazarların vardığı sonuç açık: %10, bir ölçüm değil, bir yanılsamadır. Ama bu, transferin sorun olmadığı anlamına gelmez. Asıl sorun, kurumların transferi hiç ölçmemesidir.

Araştırmalar gerçekte ne söylüyor?

Rakam isteyen yöneticiler için en sık başvurulan çalışmalardan biri Alan Saks ve Monica Belcourt’un 2006 tarihli araştırmasıdır. Yazarlar 150 kuruluştan eğitim profesyonellerine, çalışanların eğitimde öğrendiklerini işte ne kadar uyguladığını sordu. Profesyonellerin tahmini şöyle çıktı:

Bu rakamları okurken iki şeyi akılda tutmak gerekir. Birincisi, bunlar ölçüm değil, uzman tahminidir; gerçek davranış gözlenmemiştir. İkincisi, eğilim önemlidir: uygulama zamanla azalıyor. Program bittiği gün sona eren bir eğitim, kendi etkisini zamanın aşındırmasına bırakır.

Aynı çalışmanın daha az bilinen ama daha önemli bir bulgusu var: kurumlar transferi destekleyen faaliyetleri en çok eğitim sırasında yapıyordu; oysa transferle daha güçlü ilişkili olan, eğitimden önce ve sonra iş ortamında yapılan faaliyetlerdi. Yani kurumlar emeklerini, en az kaldıraç veren yere harcıyordu.

Transferi öldüren beş yaygın durum

1. Neden belirsiz. Katılımcı programa neden gönderildiğini bilmiyor. “İK’dan bir davet geldi” cümlesiyle başlayan bir eğitim, sahada bir karşılık bulmakta zorlanır.
2. Yönetici yok. Yönetici programdan önce beklentiyi konuşmuyor, sonrasında “ne öğrendin, nasıl uygulayacaksın?” diye sormuyor.
3. Uygulama fırsatı yok. Öğrenilen beceriyi kullanacak durum haftalarca oluşmuyor; beceri o zamana kadar silikleşiyor.
4. Sistem eski davranışı ödüllendiriyor. Katılımcıdan müşteriyi dinlemesi isteniyor ama hedefi çağrı süresini kısaltmak. Eğitim, hedefle yarışamaz.
5. Kimse fark etmiyor. Yeni davranışı deneyen katılımcı ne bir geri bildirim ne bir tanınma görüyor. Denemek, risk almaktır; risk karşılıksız kalınca deneme durur.

Bu beşinin hiçbiri eğitimin içeriğiyle ilgili değildir. Hepsi eğitimin etrafındaki sistemle ilgilidir.

Yöneticinin rolü

Transfer iklimi dendiğinde akla gelen ilk aktör yöneticidir. Katılımcı eğitimden yöneticisinin kurduğu ortama döner. Bu yüzden iyi tasarlanmış bir hibrit programda yöneticinin üç kısa ama zorunlu görevi vardır:

• Önce: Katılımcıyla 15 dakikalık bir beklenti sohbeti. Bu program hangi iş sorunumuza dokunuyor, senden sonunda hangi davranışı görmek istiyorum?
• Sırasında: Saha görevlerine fırsat yaratmak ve gelen kanıtı onaylamak.
• Sonra: Bir uygulama sohbeti. Ne denedin, ne işe yaradı, neyi sürdürüyoruz?

Ayrıntısı saha görevleri ve yöneticinin rolü bölümünde. Yöneticiyi programın dışında bırakmak, programın etkisini en çok azaltan tek karardır.

Hibrit öğrenme transferi nasıl tasarlar?

Hibrit öğrenme, transferi eğitimden sonra “umulan” bir sonuç olmaktan çıkarıp tasarımın parçası yapar. Hibrit Öğrenme Motoru’nun altı fazından dördü doğrudan transfer içindir:

Bu yaklaşımın ölçüsü de buna göre değişir: kaç kişinin eğitimi tamamladığı değil, kaç saha görevinin yönetici onayıyla kanıtlandığı. Bu sitede bu ölçünün adı Uygulanmış Öğrenme Oranı’dır.